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京东CHO隆雨:7张PPT总结如何为组织授权、赋能、激活!

来源:蓝色月光文学网   时间: 2020-09-17

  比如,总监级以下的人选你说了算,但是京东价值观第一,如果是了京东价值观,就不可以把人招进来。

  在现有的管理岗位上工作一年,一年期满还没有提供继任者人选,当年你是不可能升职加薪的;两年还提供不出来的,就地免职!因为这说明你不是一个合格的管理者。

  针对价值观良好,能力达到“目标管理岗位”任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。

  2018年,80%的内部管理者都从内部提拔。我们要向技术转型的话,会发现技术在我们人才库里找不出来,管理人可以找得出来,技术要从吸引很多牛人进来。

  A是最一层,下面一层是B,再下面一层是C。我们所说的所有的决策,一定是两级内解决,除了有一个例外:

  直接间接向你汇报的人群里面,只能够最多不超过两个人源于你以前的团队,为了避免贪腐以及小团队原则,我们坚定“一拖二”原则。

  指的是组织更加扁平化。一个管理者下面,如果你管理的人没有超过8个,不可以设这个管理者。没有达到15个人,不允许再有另外一个管理者。

  ▶ 第二个No:别的部门如果来求助你,这个时候你一定要通过A、B两级,或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No,你说No那也是两级追责。

  我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题,所以我们的BG、BU要有经营和决策的,还有在费用、激励方面,都要有自主。

  当我们真正搭建了一系列平台、工具,具备了相应的能力,就可以让员工学会太原癫痫病医院好吗,治疗方法有哪些解决问题,让他们真正学会做一把手,做老板。

  这可以通过授权、赋能,让组织真正具备相应的狼性作战能力、接受相应的挑战、采取相应的措施打胜仗。

  边界有两层含义,一是通过我们不断的迭代,少了的继续加,多了的往回收。另外,整个集团所有BG、BU,无论在哪里,都需要有一些基本的原则不能,这是边界。

  我们会做财务总包预算,要求我们有很强的财务,出现相应的问题,要及时做预警。在预算范围内,费用是具备自主调控的。比如人才调配出问题,可以向公司提出来,把市场费用划拨给HR团队,招更多明年、后年需要的人才。这是财务控制,预算内可以自主。

  基本上我只控制VP(Vice President,副总裁)的招聘。像子集团,如果要招VP级别的人,一定要过我和刘总这一关。因为这个人不光是子集团VP,也是集团的VP,要由我们俩商量是不是请这个人来做VP的工作。

  同样的,VP层级所有人员不属于哪个BG、BU,公司具有随时调配。总监及总监级以下,全部是由各个BG、BU说了算。想招什么样的人,当然要经过HR筛选,如果不符合公司的价值观,有诚信或者贪腐问题是不允许的。

  我们管理的八项基本当中明确说明,BG、BU有招人,但是有一些基本原则要遵守,包括激励资源的分配。

  之前我们公司的股票无论哪个级别,一定是要我和刘总看完、审批。但是,从2016年开始,我们已经将下放到各个事业部、子集团。我们会事先说明在哪个范围内我们可以说了算,在范围之外的,事业部、子集团可以根据实际情况,新进员工适合拿现金还小儿癫痫是怎么引起的是股票,由他们说了算。

  集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团,但是在业务区域范围内,到底投线下还是线上?怎么样把方案做得更好?是下放给事业部、子集团的。

  因此,我们对财、人、业务权进行了非常清晰的切割和划分,随时收取相应的意见,作相应的迭代和调整。

  ▶ 如果一个决策经过了两次会议,第三次会议后一定出结论,第三次会议一定要邀请上一级的人到现场,做出相应的决策。

  比如像我们的金融具备研发团队,有可能不是闭环,但是越贴近业务,越实现小闭环,能够快速作战。

  当组织很小的时候,我们进行实践,用全面托管的方式、给它相应的支持;直到它真正成熟、壮大的时候,再把它出去,同时也帮助他们做相应的决策。

  我们会提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持,可以抓取相应的数据,不断分析事业部相关的情况。

  公司需要建立几大平台,比如我作为一个管理者,要看人才库,只要进入到HR账户就能够看到人才梯队建设、健康度和组织能力的诊断。

  我们现在从组织OD的角度,已经开发了自己的工具“3E模型”,用于衡量组织的健康度。它可以分析组织优势在那里,劣势在哪里,哪些方面需要继续提升?未来这块产品,我们会对第三方,可以帮别的组织做。

  比如京东的大家电,已经相当于市场上中大型企业,我会告诉你跟京东现在这个阶段有什么样的差别,你整个组织的决策效率是什么。我们有一系列指标,包括员工,包括你团队要回答相应的问题。

  这个子开颅手术导致癫痫可以治愈吗集团看起来很健康,其实不正常,一般来说管理者的幸福指数好于他的员工,幸福度是在逐级减损,说了一句话到下面就变样了,这叫管理减损,幸福度也是一样。健康的组织,下面这一层越往贴近这一层,他的幸福是高于下面这一层的,这是一个健康的组织。

  如果领导者不高兴,下面人再高兴,总会有一些事情影响他不高兴。我们看这个组织氛围好不好,是不是大家真的团结一心,需要对BU、BG战略有很清晰的认识。

  最后,效能就是看你人才梯队的搭建,是否有前瞻性的布局。还有每年人才盘点的时候,优秀干部培养到底是什么样,我们有一个指数,会有一个相应的打分。未来京东会做一件事情,以后我们的授权不是跟业绩挂钩,而是跟组织能力诊断的结果挂钩。

  成熟的leader(领导者),他的团队我们给他更多的授权,问都不用问。通过一系列指标,财务,会发现他自己也能做得很好。

  反之我们组织诊断的结果发现一个leader不是很优秀的管理者,给他授权会出现很大的后果,就会减少额度。

  定期有相应的监测,事后有相应的评估,让一线听得见炮火声音的人愿意决策、能够决策,尽量发挥自己的能力,激活这个组织往前跑。

  授权、赋能让这个组织的活力焕发出来。商城有活力了,大家有干劲了,授权得更多,管得更好,他们会有更多的活力。

  我们现在的考核VP,他们要背整个公司的财务指标,再往下面会分成相应的小组。但是对于一些创新型的业务来说,不能用公司财务指标来考核,否则他什么都拿不到,也会影响大家团队的创新性。

  针对这常德青少年羊羔疯治疗样的业务,只要VP提前给我们做了相应的报备,这个小组所有绩效方案是VP来制定的。但不可以今天是这群人,明天又变成那群人,这是大家要掌握的度。

  我们在2015年底成立了事业部,未来还可以想象在这些业务板块下,还会有长大的业务群体分离出来,成立相应的事业部。

  因为,我们要解决兄弟们的痛点。金融和商城的模式是不一样的,金融是创新业务模块,是市场化网络组织的设计方式;商城以效率、成本作为最主要的考核标准,相对是科层式的,管控比较严格。

  怎么办?公司内部要有相应的平衡,一定要给到商城有相应的出。我们一定需要一系列的领军人物出来解决,如果还是这样的管控模式,有可能我们已经断裂了。

  原来我们的VP都一样,这时候一定有大VP和小VP。有一些真正长出来成为VP,应该让他承担更多,带领更多小VP冲更多业务。所以,我们在2015年底成立了事业部,而且任命事业部大VP做事业部总裁,拥有财权、、事权,一个公司的管理其实就是这三项。

  其实有时候很多事就是跟人、财有关,所以我们给了他们对自己事业部能够说话的,给他们赋予了相应的活力。可能外边人看热闹说京东又拆分了,成立事业部,物流了、金融了,而没有看到背后的组织架构和思考。

  如果你看到组织有所变革的时候,有机会你应该找到那个企业的管理者,找找背后的逻辑是什么。只有这样,当你未来面对企业同样问题时,才可以做出一些正确的调整。

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